CIR NEWS NR. 1 "IL CONTROLLO DI GESTIONE. ANCHE PER NOI."

31 marzo 2014


E’ proprio vero, è quasi sempre in casa del calzolaio che le scarpe sono rotte.
Capita che il consulente, che spende la sua attività professionale nell’aiutare i clienti a mantenere un sano equilibrio economico, si renda conto un bel giorno di essere assillato dalle stesse domande che questi rivolgono a lui: “Mi conviene accettare quell’incarico?” ”Quali sono i clienti che mi permettono di mantenere realmente lo Studio?” “Ho tariffe adeguate?” “Ma dove vanno a finire tutte le ore che io e i miei collaboratori spendiamo ogni mese in quest’ufficio?” “Nel rapporto con questo cliente, sto ottenendo un utile o ci sto rimettendo? “ “Su quali servizi mi conviene puntare, e quali è meglio perdere che trovare?”.
Ecco allora che un sistema di controllo di gestione diventa interessante anche per gli Studi professionali. Non bisogna pensare che le sue metodologie, nate – è vero – nelle aziende manifatturiere, non si possano traslare nelle moderne organizzazioni che producono servizi: anzi, la nuova frontiera è proprio questa, poiché le aziende industriali sono da anni il campo nel quale si sperimentano tecniche sofisticate di misura e di riorganizzazione, facilitate anche dalla schematicità e dall’ordine che – in misura diversa ma comunque sempre presente – le tecnologie industriali impongono alla gestione aziendale. Una fonderia, certo, è complessa, ma provate voi a misurare e regolamentare i processi di un ospedale.
All’interno di questa sfida qualcosa si può fare. Il controllo di gestione può aiutare il professionista a raggiungere:
{C}-     il miglioramento nel controllo dell’economicità complessiva dello Studio, con una visione “dall’alto” sulla marginalità delle diverse aree in cui opera, attraverso il controllo da un lato dei costi di struttura (per centri di attività) e dall’altro della marginalità delle proprie «aree di affari» (tipologie di clienti, eventuali diverse sedi, tipologie di servizi offerti, attività di ciascun collaboratore interno ed esterno…);
{C}-     una fissazione “consapevole” dei criteri per sviluppare preventivi e «listini» (tariffe orarie, prezzi dei servizi “a corpo” ecc.);
{C}-     un controllo più stringente sulle singole commesse – definite come singolo servizio, singolo cliente o contratto stipulato- sia attraverso la creazione di corrette procedure di preventivazione e fissazione dei budget di commessa, sia attraverso la rilevazione puntuale dei suoi costi diretti (a partire dall’importantissima registrazione delle ore dei collaboratori).
I due obiettivi citati possono essere raggiunti con uno stesso intervento sull’organizzazione delle informazioni, perché l’attribuzione dei dati alle singole commesse permette la successiva loro aggregazione per dimensioni di livello superiore (area d’affari, cliente, tipologia di servizio, ecc). La figura seguente sintetizza il flusso delle informazioni.
 
Fin qui lo spunto di riflessione. Per iniziare a risuolare il nostro Studio.
 
                                                                                  DIVISIONE CONTROLLO DI GESTIONE


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